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巴薩文翻譯

3.2.1 職缺通知佈告─採內部職缺公告方式進行招募。

3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單元的正式員工,經用人單元主管許可後,不必經過正式甄選,直接進行內部轉任翻譯

3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管保舉,經過正式甄選的法式,經由過程後直接提升為正式員工。

3.2.4 繼任計畫─又通稱接棒人規劃(Succession Plan),大多運用在管理職,經由一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人材庫翻譯

招募活動就像營業開發,應化被動為自動,主動猜測人力供需,進行人力計劃,依此做為年度的招募計畫,並不是老是比及用人單元填寫添補人員通知單後,才入手下手計劃招募專案。人力資本單位應該在年初時,就遵照往年的活動率和今年由策略目標所衍生的人力需求,進行人員招募的猜測,以著手計劃全年度的招募活動(不代表一定要任用)。至於由用人單位提出需求後才招募的案例,僅合用在非預期的狀態下。最後,任何職缺的招募行動應持續到人員報到才了結止翻譯究竟,候選人在實際報到前,都有選擇放棄的權力。是以,只要候選人尚未報到,企業都應確保有足夠的備位人選,若不足,則應持續地招募直到職缺實際被添補完成為止。

若何吸引並遴選出恰當的人材,乃人力資源辦理的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一開始就找到對的人才,不光能下降練習本錢、沒必要要的活動率和資遣費,和其它很多的無形人事本錢外,尚能施展組織最大的人力資源效益、晉升股東價值並締造人盡其才的情況翻譯

招募暨甄選流程

憑據招募來源管道的選擇原則與來源清單,組織可選擇各類招募起原的並行方式來徵才,用最少的成本來招募符合需求的人力翻譯依內/外部招募建議以下:

3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類,人力資本單元皆可保存符合職位說明根基要求,但還沒有有職缺的應徵者名單,先輩行初階挑選。

3.2.6 同仁推舉─由同仁保舉外部人選。從過去的實證研究中,經同仁外舉而錄用的員工,其績效契合預期,且活動率較低。

3.2.7 人力銀行─由於本錢低,已成為各大組織外部招募的主要管道之一。

3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募來源外,亦可用較小的本錢來晉升組織形象。

3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺,若缺少內部候選人,可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須寄望其垂問對該職缺的專業和產業常識,不然可能鬧出要一隻狼狗,卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。

3.2.10 在校生練習或儲蓄制度─合用辦理職之外的職缺,落實既有的實習生軌制,招募素質與潛力較佳的在學生擔任正式工作,一旦卒業後,若其浮現符合期許,可直接錄用為組織正式員工。其益處在於可用較低的價錢招聘高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作,又可看成將來正式人材的收羅工具,節省招募成本翻譯

3.2.11 人力派遣─鑑於人力成本效益的考量,對於所有基層例行工作的職缺,皆可將人力派遣看成另外一條招募來源。理由在於大多屬例行性功課性質之職務,對組織營運或策略方針的影響力有限,而人力派遺的本錢低廉,可以讓組織的資金投入在環節人力上,相符人力資本投資的最佳組合。

3.2.12 商業競賽─對於行銷公關、財政金融與辦理幕僚職類的優異人材難求,可以專案體例,以進行貿易個案比賽之方式來遴選及網羅年輕的精英,亦可強化組織形象。


4. 選擇招募人員


處理新人報到前、報到中與報到後的行政法式,亦是招募的重要一環。就猶如客戶還沒有簽約、尚未付款買賣前,甚至買賣後都依然有違約的風險,什麼變數都有可能産生。一樣的,新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作翻譯此時,如何處置懲罰新人報得手續就成為一個主要樞紐,主要步驟如下:

1.1 常識(Knowledge)
工作使命中需要知道並理解的概念、事實、法式或方式

1.2 技術(Skill)
經過操作或利用常識所展現出來的具體行為(如分析,診斷,規劃翻譯社操作機械翻譯社人際技能等)。

1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理翻譯社數字,記憶,抽象思慮,空間,注意力)、體能與敏感度。

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包孕在前三項但與工作績效相關的小我特徵,如人格特質、價值觀、樂趣、外表等。

2.  確認甄選前提


9. 新人報到

所謂「招募」,就是在打一場吸惹人才的行銷戰,吸引客戶上門(前來應徵)接受信用調查(參與甄選流程)並締結交易合約(願意接受招聘)。猶如商品德銷活動,應該要訴求什麼、轉達什麼訊息,才能搶到客戶?為轉達招募訊息的成功關頭因子。此中有三大類訊息對招募成效出格主要:


所謂招募(Recruiting),意指吸引合格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用;而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與對象來蒐集人員的資訊,並行使這些資訊來遴選出最符合職缺前提與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞,來歸納綜合描寫招募與甄選,但憑據學理,任用除招募和甄選外,尚包孕人力規劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation),義務吩咐消磨(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation)翻譯社 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動領域翻譯若用人力資源資訊系統操作說話,即人事主檔的新增、點竄與刪除。是以,筆者認為「任用」一詞其實不全然同等於招募與甄選翻譯

綜上,同時考量本錢效益,甄選流程與僱用準則,宜由人力資本單元制訂並經總司理(含)以上主管審定後,再由各職缺的用人單元主管決議錄用與否,同時在符合組織所制訂的任用準則下決議任用前提,經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用。

1.  確認職缺前提
2.  確認甄選前提
3.  選擇招募起原
4.  選擇招募人員
5.  轉達招募訊息
6.  執行招募運動
7.  選擇甄選東西
8.  履行甄選流程
9.  新人報到
10. 新人指導
11. 本錢效益評估

1.  確認職缺前提


請點取保持並參閱本部落新人指導專文簡介

綜上,所有的對外招募告白或通知佈告的內容都應該納入工作報答、企業形象、工作條件與甄選流程,而對內則應當強調工作待遇、工作前提與甄選流程翻譯在甄選過程中,並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息翻譯例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單示知組織進行紙筆測驗的方針、筆試後立即進行企業簡介強化企業形象;在面試中分外強調工作的無形待遇翻譯

如此一來,才能確保組織人力的質與量不虞匱乏,若處理不當,則可能造成生產力下降、喪失業務機會、或導致員工工作負荷過重而影響到工作士氣,甚者,還會影響到組織策略目的的達成。對此,人力資源單位責無旁貸,應負起大部分的責任!

(新進成員人數*任職時代*猜測變項與績效浮現的相關係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選東西所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。

遺憾的是,關於人力招募和甄選的中文冊本少之又少,很多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。是以,筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和書籍,加以簡化並收拾整頓成一篇不算短的文章,摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏之處,也請進步前輩/專家們不吝斧正或增補。

當確立了招募來曆、招募人員與招募訊息後,若何快速且有用地處理招募行政運動亦為招募策略中不成忽視的一環,任何一次的招募舉止都應被視為一個專案。既然是專案,就應該善加治理,以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單元的需求日期)、如質(找到符合職缺前提的人)且如預算(相符本錢效益的支出)地被圓滿履行。

2.1 該本能機能不容易做中學
一般而言,工作上所須的專業知識與技術都可以經由做中學或未來的練習來強化,但一個成年人的根本能力與特質卻不輕易經過後天練習或經驗中來獲得,故應列為甄選前提。

2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的訓練
除不輕易透過做中學來進修外,倘若組織不會針對某些不輕易學會的職能施以員工訓練,也應列為甄選前提。

2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的表現
在勞動市場中,勞方用績效來換取資方的酬勞。績效更是組織招聘人員的首要標的。若職缺條件中的各類職能不容易學會且不被再練習,並明顯影響員工的績效表現,該本能機能亦須被列為甄選前提翻譯

3. 選擇招募來曆

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 契合甄選前提的應徵人數是不是足夠?
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是不是契合預期?
3.1.3 聯系該招募來曆的可行性?
3.1.4 過去或同業經驗中的口碑如何?(包孕工作績效和去職率)
3.1.5 預算與成本?
3.1.6 組織內的限制,例如:為強化既有員工的向心力,是否應先從內部招募起?

3.2 決意招募管道

(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差盤纏盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數

所謂招募人員包括處理招募行政的人事人員與負責履行甄選面談的人員,據曩昔的招募研究發現,招募人員會影響組織吸引力的巨細,因應徵者會藉由與招募人員間的互動,來忖測這是否是一家好公司?是不是值得繼續完成甄選流程?其環節事例包孕:

整頓:孫弘岳

11.4 甄選東西信度的權衡

11.4.1 將每項測驗對象(例如性情考試、性向測驗、英文閱讀測驗、專業知識測驗、面談與工作樣本)分成二大複本。每項考試都邑有標題問題分歧,但所要丈量概念相同(即建構效度 construct validity)的題組翻譯

11.4.2 由人力資源單元遴選50-100位以上同仁看成受試者,讓每一位受試者同時接受二大複本的測試翻譯

11.4.3 之後計算統一受試者,在統一甄選對象兩大複本所得到的現實分數,並透過「相幹闡明」較量爭論兩複本得分的相幹係數。

11.4.4 若是相幹性不高(如.8以下),該甄選工具的信度將遭到質疑。須檢討是不是出題不當或甄選對象自己不合用翻譯

11.5 甄選對象效度的權衡

11.5.1 甄選進來的同仁,紀錄其甄選考試的各項得分,如性情考試、性向測驗、英文浏覽測驗、專業常識考試、面談與工作樣本得分。

11.5.2 以一年期間,紀錄採本企圖之新進同仁的績效評估分數(含方針告竣與工作行為)和績效評等。

11.5.3 將各項甄選考試的分數,離別與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹闡明。假如任一個甄選東西的相幹係數小於.3,示意該相對應的甄選對象有用度不足的問題,應當從新設計檢討。

11.6 甄選工具的本錢效益闡發
透過效度分析,可以清晰知道每項本能機能與績效間的相幹係數。而透過企業年度績效評估分數的資料,也可以瞭解績效體現的標準差為何。另外,按照人力資本招募執行概況表,將當初甄選的破費本錢除以介入甄選應徵者的人數,即每人平均的甄選本錢。最後可以直接套用現成的公式:

有鑑於此,組織應銘刻在心的是,絕不要將招募只看成招募在對待,它是一項企業形象管理的活動,其所面臨的不單是潛在的員工,亦是在潛伏的客戶或投資人翻譯無論對方是否為天成翻譯公司們的目的員工,都必需加以禮遇翻譯例如對於沒有經由過程甄選或沒有被雇用的候選人,我們都必須發一封感激信。對於前來介入甄選流程的應徵者,我們除履行甄選流程外,也應當將此流程列為企業形象治理的好時機,在甄選舉止竣事後,撥放企業簡介的影片,並賜與組織相幹商品的小禮品或商品DM。在面談時,除蒐集候選人的職能資訊以判定是不是符合職缺條件外,更應當用精良的互動來推廣組織形象。

根據上述收拾整頓的所有職缺條件中,基於本錢效益,並非每項都應當作人材甄選的標準翻譯以下歸納選擇甄選前提的原則有三:


6. 履行招募活動

Σ(添補人員簽核通過日期-人員接受招聘的日期) / 招募次數

4.1 招募人員的親和力與友善態度
當求職者面對具親和力與友善的招募人員,會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與重視人才的企業。

4.2 招募人員尊重求職者的小我定見
當招募人員尊敬求職者的小我定見,代表企業公允地看待求職者,有心收羅求職者,強化企業對求職者的吸引力翻譯

4.3 招募人員與求職者特質與背景的相似度
俗云:「武大郎玩夜鷹;什麼人玩什麼鳥」,當招募人員的特質/背景與求職者愈相似,該企業對求職者的吸引力愈高。例如,企業要找專業人材時,若能派一名高專業形象的招募人員,則能締造較佳的招募效果翻譯

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場泛起人材供給高於需求,招募人員會將重心放在甄選上,反之,若人材需求超出供給,招募人員則會將重心放在招募上。然而,若招募人員對應徵者進行太多的招募行為,為讓應徵者明明感受到企業決心在發賣職缺,反而讓求職者懷疑該工作的價值,下降吸引力翻譯

4.5 招募人員的面談表現
招募人員對求職者的面談內容與技能,會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公正性,繼而影響招募成效。從曩昔研究中發現,若招募人員在面試的時刻多提出開放式的問題(沒有所謂標準答案),並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問,且提問內容與職缺的工作職責愈相幹,愈會讓求職者有正向的知覺翻譯


綜上,招募舉止選擇與招募人員訓練實為主要,具體做法如下:


4.5.1 招募人員需具備「親和性」的特質,若缺少此特質,不管其他前提多好,皆不適任招募的工作翻譯是以,人力資源單元有絕對的義務與專業,為組織未來的內部潛在客戶慎選招募人員。

4.5.2 招募人員需具有必要的社會技能與人際技能,能夠當即感受到對方的反映,並賜與適當的回應,不管求職者的謎底與顯露為何,均應給予尊敬與肯定,由衷感激求職者願意花時候前來參加甄選。特別在面談或工作樣本評估的過程中,所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單位編撰)。

4.5.3 專業的招募舉止絕非小弟小妹的工作,只需要將招募的行政程序處置好就算及格了?他們是潛在內部客戶的營業代表,除了要懂職缺自己的專業常識外,可否在求職者眼前顯現出專業的形象亦是一大需要前提。另外,依職類與職等的分歧,須選擇前提相似的招募人員翻譯因此,負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單位派選富專業形象的主管或資深同仁出任。

4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的基本概念,並具有必然的發賣技能,可以或許將招募與甄選舉止的履行比例,拿捏恰到好處。因此,所有的招募人員在真正執行招募活動前,皆須受過正式之招募與甄選的訓練。

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性,宜採事先設計好的佈局式面談或半佈局式面談評分表,讓所有的招募人員提問不異的問題或評估不異的指標。


5. 轉達招募訊息

但是,對於人力資源的實務工作,招募與甄選大多是同時進行,一方面要吸惹人才,一方面又要遴選出最合適的人材,實難將招募與甄選流程運動做一明白的切割。故本文將兩者的流程合併以下並做簡短的摘要:

若是謎底泛起正向數字愈高,表示該甄選對象頗具本錢效益,假如不高,乃至泛起負值,則該甄選對象的使用不具本錢效益翻譯

 

參考文獻:

所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作剖析,產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification),界說做好該職務所必要的專業及治理本能機能(Functional/Managerial Competencies),考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit翻譯社 PJ Fit),期以做好該職務所設定的主要義務翻譯另外一方面,分歧組織大都有不同的焦點價值觀,故須界說所有職缺皆應具備的焦點職能(Core Competencies),考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit翻譯社 PO Fit),期以快速融入組織文化和運作模式;甚者,有些組織亦會考量用人主管經管氣勢派頭與屬下特質間的媒合度,考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit翻譯社 PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit),期以產生良好的人際相處與合作模式、進而施展生產力、並下降離職率。誠然,職缺前提就是描寫及格候選人其應具備的常識、技能、能力、與特質,簡稱KSAOs。此中所謂及格,不僅要能顯現期望的工作績效,還要能待得下去

5.1 工作待遇
人才找工作,企業招聘人才,這一切都是勞動市場的交易舉止。人才用本能機能與績效許諾來換取工作報酬;雇主支付工作報答來換取人材的績效。所謂工作報酬包含有形的工作報答,例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、地點等;無形的工作報酬包括了與同事相處、主管向導風格、辦公氛圍、工作自立性、升遷機會、訓練與成長、工作內容與企業文化等翻譯

5.2 企業形象
小我找工作除了換取有形與無形的工作報酬外,另外一個主要的待遇就是組織自己。按照很多理論顯示,人類常常會根據社會評價來判定自天成翻譯公司的價值,並藉由本身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的不同,而構成自我概念翻譯當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時,員工則會產生自我強化和社會贊成。反之,則會讓員工產生懊喪和壓力。例如員工總但願在奉告他人本身所任職機構時,能得到他人的讚許,藉由他人對組織的必定延長到對自天成翻譯公司的必定翻譯一般而言,當企業在商品市場上有較強的品牌,在勞動市場上常常也具有強勢的品牌。企業自己最輕易被大眾引發的主要聯想,首要涵蓋四大形象:1.商品形象(商品的品質與立異);2.員工的形象(員工的辦事與立場);3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR);4. 企業諾言(企業的專業與誠信)翻譯

5.3 工作條件
猶如行銷策略的市場區隔,必需選擇願意采辦我們的商品、讓我們有益可圖、且為我們可以滿足的客戶對象。是以,招募訊息也必須納入「什麼是天成翻譯公司們要找的人」,此中包括職缺所需要的前提及企業地點意的核心本能機能與文化,讓不及格的求職者可以先行自我篩選,以避免浪費兩邊的時候與成本。另外一方面亦要轉達工作真實的環境與內容,以避免求職者對工作或企業環境存有不切現實的預期,徒增將來不必要的活動率某人員管理上的困擾。是以,職務說明書上的首要本能機能與資格要求皆須列為招募需要訊息之一翻譯

5.4 甄選流程
按照研究顯示,求職者對甄選流程與評量工具的感觸感染亦會影響其對組織徵才公平與否的知覺。若求職者認為組織徵才不公,除可能會謝絕參與完全的甄選流程、謝絕接管僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy),繼而影響工作績效。職是之故,縱使甄選成果無法知足所有求職者的感觸感染,但應該在招募訊息中提醒甄選流程為何,以強化法式公正性的知覺,由求職者事前判定自己是不是能通過甄選的考驗,進行自天成翻譯公司挑選,避免將來面對真槍實彈的甄選評估時,產生抗拒或知覺不公。例如有很多研究發現,一般求職者對於人格考試、性向測驗的反映較為負面;而管理職的求職者則對專業知識的紙筆考試較為抗拒。因此,組織應當在事先就盡告知義務,讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的原因。

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11.成本效益評估


11.1 招募效率
瞭解招募的履行效力,一般而言都是參考招募回應時候。若效力欠安,必需檢討公司形象、招募人員的本質與招募功課流程。檢核公式以下:

是以,任一招募舉止都應該被紀錄成一份招募表單或講述,清晰記錄各招募階段的履行成效與效率並作為經管招募專案的對象。藉此,負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募活動,賜與用人單元和求職者一個當即且正確的回應,對內顯現人力資本單位的招募績效與辦事;對外顯現優越的企業形象。特別在人才爭取戰處處上演的今天,人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募活動來知覺一家公司的營運效力與效能,從中決意這是不是是一家值得投效的組織?甚者,這家公司有價證券值不值得投資?商品值不值得采辦?


9.1 憑據任用申請表,確認任用前提(包括月薪、職等、職稱與假期)翻譯

9.2 以德律風通知候選人錄取訊息,除透露表現慶祝與觀迎之意,其餘主要內容以下:

9.2.1 確認候選人是不是能如期報到。若不克不及如期報到,應確認原因並奉告用人單位主管。

9.2.2 告知和回答候選人報到相幹事宜、任用條件與人事政策等。

9.2.3 告知候選人關於人力資本處與用人單元主管之連絡德律風與連系人姓名。

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的錄取通知書、職位說明書和總司理或事業負責人的迎接信。

9.4 交由權責單元計劃新人指導課程與放置指導員

9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件。

9.6 通知用人單位新人報到訊息,請用人單元備妥負責新人引導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、咭片申請和電腦請購。

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌翻譯

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式。

9.9 針對必然職級/等以上,並經外部招募的新進同仁,應針對其所供應的人員名單和成績記錄完成德律風檢核(reference check),如有不實者,則當即示知人力資本和用人單元主管,進行終止招聘的決議計劃翻譯

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元,進行試用期流程。

9.11 交由權責單元履行新人指導流程。

9.12 於試用期評估階段,收受接管評估表,審核是否繼續僱用翻譯


10. 新人指導

外部招募:


11.2 招募品質
所謂招募品質,意指應徵者本質吻合職缺前提的比例,檢核公式以下:

11.2.1 經由過程初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數:
倍數如果太低,要強化招募訊息上的工作條件。

11.2.2 經由過程初階篩選的候選人數佔職缺人數的倍數:
倍數若是太低,要強化本行企業形象或批改初階篩選的前提。

11.2.3 通過紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數:
倍數若是太低,要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或結構式履歷表。

11.2.4 通過面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數:
倍數假如太低,要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。

11.2.5 謝絕接管僱用的及格候選人數佔賜與登科資曆人數的倍數:
倍數若是太低,則要檢討企業的任用條件、企業形象或招募人員本身翻譯


11.3 招募本錢
若招募本錢高於新進同仁能為企業締造的財政價值,不管是不是具有招募效率或招募品質,皆不符成本效益。檢核公式以下:


7.6.12 認知能力考試
評鑑智能翻譯社性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為近似的概念)和工作學習能力,又俗稱IQ考試。本錢低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量,皆反應一個配合因素-G (General intelligence factor),是今朝展望工作績效最具效度且持久的猜測變項(首要回響反映在學習新工作常識技能上的效率與效果),且遍及合用在各類組織和職務。

7.6.13 工作常識評量
雷同證照考試,哄騙紙筆考試來測試應試者對專業知識的理解水平翻譯成本低、信度高、效度中等。

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、闡發、計劃、診斷或角色飾演等工作情境摹擬設計,評鑑應試者的職能行為表現翻譯本錢高、信度高、效度高。

7.6.15 職業適性測驗
不外乎評量1.行為風格(很多心理學者亦將它歸類為性格)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI);2.對各類工作舉止的偏好水平-大多採用Holland六大職業愛好(Big-Six Interest),又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為基礎的自我評估量表,可做為評估個人職業適性與職涯成長的參考,亦能夠有效地展望工作惬心度,但對於工作績效展望效度不高。整體而言,本錢低、信度高、但效度差翻譯

7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被遍及證實為最被廣為利用,但本錢高,信度和效度最差的甄選東西(該結論亦被美國人力資本管理協會SHRM下的認證中間HRCI,列為標準考古題)。鑑於傳統非佈局式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題,學者大都建議改採問題同一、有明白評分標準的制式面談題庫。但是,完全的佈局式面談需有大量的面談題庫(不然容易造成問題與謎底外洩),且限制面談者只能憑據題目提問,按照明白的計分欄評分,不得追問應徵者其它訊息,常常被實務界抗拒利用。是以,許多人力資源的專家學者建議改採半結構式面談(semi-structural interview),同樣將面談問題在事前界說清楚(以7.6.8成就記錄為主),但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問,再進行評分。很雷同坊間風行的職能面談(本錢亦高),但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度翻譯(個人設法是: 面談之所以受用,大要是用來主觀判定文章開頭所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正派測驗
正派考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為,最初是被運用在收銀員的甄選上翻譯經研究發現,正大考試幾近回響反映五大性情中的勤懇謹慎性、親和性、情感穩定性。是以,採用人格考試不僅輕易猜測工作績效顯示,亦可在不讓應試者發覺下,挑選出輕易做出有害組織行為的人,更相符本錢效益翻譯

7.6.18 評鑑中間
可以評估各類職能行為表現,本錢高、若經專業的科學化設計,信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理,首要是應用數個評鑑人員針對分歧本能機能項目,讓數個被評者進行分歧的摹擬演練(近似多重工作樣本法),進行標準化的行為窺察評鑑(有時也會搭配心理考試),並透過整合會議取得共鳴後,確認評鑑了局。由於本錢極高,大多用在中高階主管或儲備經管人材(Management Associate Program)的職缺上。


8. 進行甄選流程

8.1 分數評核


8.1.1 單一預測變項(single predictor)
如只利用單一的展望變項,最後分數計算就是直接以該展望變項所得的分數翻譯此法固然簡單,但大都雇主不認為單一指標能具代表性,大多是利用多元展望變項。現實上,應用二個以上具效度的展望變項常常比使單一元素要來得有用,因為少有單一變項可以或許猜測工作績效,亦難以合用在各職類上。

8.1.2 多元猜測變項(multiple predictors)


8.1.2.1 賠償法(compensatory model)
採用多元的預測變項,某一變項所獲得的高分數可以彌補另外一低分的變項翻譯此優點在於考量到員工小我具有多方面的天份和條件;錯誤謬誤在於某些工作的前提變項必然要達到某水準才能使工作順遂進行,且沒法被其它變項給填補。在分數計算上有四種方式:

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction翻譯社 由主管依自身專業來決議最後總分);
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總);
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對重要性分歧而賜與恰當的權重,繼而加權較量爭論所得到的分數);
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 計算方法與加權計分法相似,但注意不可以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)翻譯


8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者若是因某變項未達必然標準就沒法將工作做好,且沒法藉由其它變項來填補,那麼就可以利用此法,使應徵者依序測試每個關鍵變項,待通過標準後,才可以繼續下一個變項的測試,不然就直接謝絕。


8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方法混合使用,此法除吻合實務履行上的要求,亦合適人員甄選上的彈性。就企業各職類的本能機能要求與甄選東西的選擇,可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準翻譯


8.2 登科標準
錄取標準的凹凸將會影響最後任用決策的結果。標準太寬輕易開門揖盜(false positives),不合用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作,如美國太空總署、大學教授或抗拒裁員的企業。反之,如果標準太嚴則容易產生遺珠之憾(false negative),導致勞動市場競爭力欠安的企業不輕易加添職缺翻譯所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別,進行恰當的衡量分配。而標準的決定方式有三:


8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達一定分數則不登科,假如及格應徵者的人數不多,則可能無法知足必然人數的需求),以確保候選人皆吻合職缺條件的最低要求翻譯

8.2.2 降羃分列法(top-down, 依招聘人數需要,由最高分順次選到滿足的人數為止,假如及格應徵者的人數不多,則容易開門揖盜)。

8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差別化的原則,對分歧群體擬訂不同的登科標準翻譯社但不免會減弱甄選東西的效度和效益翻譯社特別當工具信度頗高時)。

8.2.4 對登科標準決定的專業原則以下:


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好方式。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必需知足效度及使命相關性翻譯
8.2.4.4 甄選對象的選擇會影響甄選和最後分數的意義。
8.2.4.5 對於登科分數與現實工作表示間相幹性的資料彙集,須十分鄭重翻譯
8.2.4.6 登科的分數必須確保可以或許告竣預期工作顯露的最低標準翻譯
8.2.4.7 登科分數必須與所預期可以或許接管的工作精熟度連結一致性。


8.3 僱用決策
當一群通過最低登科標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時,組織可以使用的方
法以下:


8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個幸運兒)。

8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低,從第一名挑起,一旦第一位未接管工作任用時,則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理,常識技巧是可以經過練習成長而來,但性向能力與性情卻不容易經過後天的起勁來強化,這傍邊以勤懇正大性和智能對各類工作績效的相幹性最高,且預測力最持久翻譯從人力本錢的角度動身,有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭自動去進修各類新工作知識技術的候選人,是組織最值得投資的人才,也代表人們所正視的「潛力」。有鑑於此,很多學者建議任用決策應將所有及格候選人的性向考試分數和勤懇正大性的百分位數,由高至低排序,以做為候選人的任用順序。

8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接管和3.最後斟酌三群,與排序法類似,先從1.最合適挑起)。


8.4 任用決議計劃制訂者

這過程包括甄選規則的決意和最後登科人員的決定翻譯在當中因為人力資源專業人員熟悉甄選和人力資源方面的知識和律例,是以人資專業人員除了參與甄選流程的擬定外,亦可能對最後登科決議計劃定做出進獻(如任用專員),省去用人主管的時候。而用人主管對其所需的職缺前提有更深切的認知,常常是最後決議登科與否的決議計劃人物。對於甄選流程,用人主管可能因為欠缺時候而沒法參與制訂,但也能夠成為人資垂問,提供相關的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未參與人力資源的任用政策和流程,使他們認為人力資源單位沒法用到“對”的人,而被視為甄選成功與否的障礙翻譯而近些年來讓一般基層員工參與甄選決策進程已蔚為趨向,這當中可以使員工更清晰工作流程和組織方針,另外,更可以遴選到相符組織文化或價值觀的人員(例如:美國西南航空)。

內部招募:


7. 選擇甄選對象

7.1 效度
此所稱效度(validity),係指效標關聯效度(criteria-related validity),大多指甄選分數與績效分數間的相關性翻譯一般而言,效度高於0的甄選工具比隨機亂選好,大於.15則猜測力屬適中,高於.3則具高適用性。而信度(reliability)為效度之母,信度不佳的工具,常常效度也欠好。(關於信/效度的概念另將專文說明)

7.2 與其它甄選工具的相關性
假如新增一項甄選對象與既有甄選工具的相關係數甚高,示意新瓶裝舊酒;換湯不換藥,則無需要採用新的甄選工具翻譯例如有些專業機構推出一大堆的心理測驗,其間就有很高的相幹性。悉數採用,不但成本高,且能提升的整體效度(incremental validity)很有限!

7.3 負面結果
甄選對象有時會對弱勢團體造成歧視之嫌,因此吃上訟事(例如IQ測驗)翻譯所以在考量效度之餘,負面效果也是考量要素之一。然而當效度與負面結果相衝突時,效度為優先考量。

7.4 效益
包孕任用成功的效益,即加入一新的甄選工具,能使新招聘人員具高比例的人數吻合組織期望表現。為達成此目標,除效度外,也必需考量甄選比率(selection ratio, 實際雇用人員/應徵者)及現任員工的及格比率(base rate, 體現符合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)翻譯甄選比率愈低,表相對應徵人數愈多,愈容易選到期望的人員,則愈適合採用新的甄選對象;而現任員工的合格比率愈高,則表示組織原有的訓練/獎酬制度愈好,則加入新的甄選工具所能帶來的效益愈小翻譯另一方面,要考慮的就是成本效益,即採用新甄選工具所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效表現、離職率等)是不是高於甄選的成本。

7.5 應徵者反映
當應徵者感觸感染到不公正待遇時,可能會降低求職者在甄選過程勉力浮現的念頭,就算錄取了,也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場。尤有甚者,還會採取法令訴訟翻譯然而,一些具有實證測驗效度的甄選工具,往往不容易被應徵者接管,如性向能力考試或人格測驗等。而像非佈局式面談的效標聯系關系效度極差,卻反而易於被應徵者接管(常被稱作皮相效度face validity)。有趣的是,即使顛末數十年的研究證實,面談是最弗成信的甄選對象,但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標關聯效度和表面效度的甄選對象,卻鮮少被拿來利用。

7.6 甄選東西清單


7.6.1學歷
預測智能與基礎語文和數理能力。成本低、信度中等、效度差。

7.6.2 在校成績
展望專業常識的進修量。成本低、信度中等、效度中等。

7.6.3 結業黉舍
猜測智能,尤其是進修新工具的速度翻譯本錢低、信度中等、效度中等翻譯

7.6.4相關科系
展望專業常識的認知水平。成本低、信度中等、效度中等。

7.6.5社團/休閒活動
展望與職缺相幹的職業愛好翻譯本錢底、信度中等、效度中等翻譯

7.6.6相幹訓練與工作經驗紀錄
展望職缺相幹的專業技能翻譯本錢低、信度高、效度中等。

7.6.7專業證照或認證
展望專業知識的認知水平,但由於種類繁多,固然本錢低,但信度與效度在實證上尚無明白的數據!

7.6.8曩昔相幹的成就顯露
憑據學理,曩昔的行為與表現乃猜測將來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現,成就紀錄量表(biographical data)是所有初階挑選工具,猜測工作績效最好的選擇翻譯固然成本較高、但信度與效度皆高。

7.6.9 保舉信
預測相幹職缺的績效行為表現,個中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。成本低、信度不明(視保舉者而定)、效度差。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條剖析(有標準劃定規矩的,絕非主觀判定),源起於德國某心理學家,用來展望應徵者的性格翻譯本錢中等、信度差、效度差翻譯

7.6.11 性格測驗
評鑑當事人的行為傾向、處事氣概、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證,可以有用預測當事人的任務性績效與組織公民行為傾向。本錢低、信度高、效度中等。
性格(又稱作人格特質)的分類法有很多種,今朝最為工業/組織心理學所採用的,即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)翻譯但學者對於所謂五大性格的界說,卻未有一致的看法,今朝共鳴停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性情為基礎的紙筆測驗,分類以下:

*勤勉正大性(Conscientiousness):盡力工作、好頭不如好尾、尋求卓著、負責、守規、守紀律

*情感不變性(Emotion stability):不輕易焦炙、懊喪、沖動、順應不良

*外向性(Extraversion):自傲、自動、外向、愛現、多話、喜好外交、尋求挑戰

*親和性(Agreeableness):友善、寬容、容易相處

*對新事物接管度(Opnness to experience):喜好想像、締造、思慮、求新求變



本文引用自: http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?entryid=581161有關各國語文翻譯公證的問題歡迎諮詢天成翻譯公司02-77260931
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